Культура власти

2013-05-02

Диагностика организационной культуры на примере строительной компании.

Вопрос понимания организационной культуры стоит очень остро в современном деловом мире. Предприимчивые люди осознают тот факт, что никакие технологии в информационную эпоху не дают выигрышных позиций на рынке, они только необходимы для поддержания конкурентоспособности. Конец ХХ века, ознаменовался фокусированием внимания на отношениях в организации, являющихся мощным потенциалом для развития компании. В то время создавались различные типологии, на основе эмпирических исследований. Для диагностики корпоративной культуры строительной компании, я в основном буду пользоваться методикой К.Камерона, Р. Куинна[1], которую успешно адаптировал к российским условиям А.М. Долгоруков[2]. Рассмотрим  генезис идей развития культуры организации на рисунке 1.

Рис.1 Типология культур

рис1

История возникновения начинается с бюрократической культуры организации (рис. А), как самой первой в индустриальном обществе, которую  исследовал и концептуализировал Макс Вебер в начале ХХ века. Конкурирующий (В) и семейный (Б) типы культур выявили в 60-е годы двадцатого столетия американские социологи. Интересен тот факт, что семейную культуру «увидели», анализируя японские компании. По имеющимся историческим данным о русских коммерческих организациях в начале ХХ века, можно с уверенностью сказать, что   в рассматриваемых компаниях присутствовала семейная культура. Из анализа документальных источников следует тот факт, что «семейные» ценности, преобладающие на русских предприятиях, были альтернативой бюрократическим корпоративным культурам свойственным западным компаниям. Однако, последующие исторические события не предоставили возможности глубокого анализа данного явления, и понимания вклада культуры русского бизнеса в мировое становление развития организаций. Эта предыстория поможет нам лучше понять корпоративную культуру  анализируемой компании.

Методами исследования выступили контент-анализ, наблюдение, анкетирование.

Краткая характеристика рассматриваемой организации:

Данная компания находится в Западной Сибири, численность сотрудников составляет около 40 человек. Фирма предоставляет строительно-монтажные услуги в области нефтегазовых коммуникаций. Руководитель является так же собственником бизнеса, а сложившиеся отношения в организации позволяют говорить о сформированной культуре власти, по С. Ханди. Где практически все процессы в компании подчинены влиянию и контролю руководителя.  Данную культуру С. Ханди [3] сравнивал с паутиной, в центре которой паук, своими действиями приводящий систему в движение (рис.2).

Рис.2 Корпоративная культура “Паука”

Pautina

Что можно сказать о личности руководителя – это стоик, в некотором смысле, по своему мировоззрению и образу жизни, сторонник традиций, по ряду вопросов достаточно консервативен и авторитарен, но в то же время в чем-то новатор и творческая личность. Хорошее инженерное образование позволяет ему быть экспертом в области строительно-монтажного бизнеса. Сложная, тернистая трудовая деятельность оставила свой отпечаток в понимании организации и условий труда. В стиле управления можно выявить динамику изменения ориентиров с производственной задачи на человека, с диктаторского авторитаризма в молодости на благосклонно-консультационный авторитаризм с элементами демократии, в зрелые года[4]. Бывают ситуации, когда руководитель не может настоять на правильности своего решения и его исполнении, что показательно для демократического стиля управления. Однако по ключевым производственным вопросам его решения является однозначным, требующим немедленного и четкого исполнения. Это право ему дает формальная власть и власть эксперта, основанная на большом опыте и низком уровне практической ошибочности[5]. На сегодняшний день стиль управления в рассматриваемой организации графически можно представить следующим образом(рис.3):

Рис.3 Стиль управления

Переходя к типологии К.Камерона, С.Куинна такая структура власти может говорить о высоком уровне включенности директора во внутренние процессы организации. Руководитель считает себя больше воспитателем, наставником, видит в подчиненном долгосрочную перспективу его развития. Это похоже на своеобразную семью со строгим, жестким, но «родным» отцом. Отсюда такие фразы, как «…это ваш дом… производственные товарищи должны быть ближе, чем друзья, которые остались дома …». Влияние руководителя выходит за рамки коммерческой организации. Показателен пример, когда одному из подчиненных платят в 3-4 раза больше за выполнение повседневных производственных задач, только за то, чтобы он  пошел в отпуск десятью днями позже. Никакой экономической рациональности в этих действиях нет, никакой производственной важности также не прослеживается, хотя объяснение данного поступка носило именно такой характер. Здесь прослеживается сугубо человеческий фактор, показать свое влияния на сотрудника, применяя подобные стимулирующие меры. Скорее это действие носит не осознанный характер. И, наблюдая в работе директора аналогичные поступки, можно предположить, что на подсознательном уровне действует определенная «сказка», «заезженная пластинка», мотивирующая воспроизводство данных практик[6]. На рисунке 4 культура рассматриваемой организации представлена, по Камерону, Куинну следующим образом.

Рис. 4 Культура строительной компании

Рассматривая условия труда в  организации, можно выделить два принципа – качество работы и безопасность труда. Обеспечение качества происходит с помощью предоставления как можно лучшего материала и оборудования, но основным показателем является добросовестное отношение к выполнению производственных задач самими подчиненными. Уровень безопасности обеспечивается наказаниями после ее  нарушения и получения травм. Контроль над производственной деятельностью сотрудников практически отсутствует, заменяет его категория доверие и уверенность в том, что «доверять дешевле, чем контролировать».

Отношения в коллективе также можно расценивать как достаточно дружеские, динамичные, с высоким уровнем понимания. Это происходит из-за, практически, полного отсутствуя уровня управления, все замыкается на начальнике участка или генеральном директоре. Руководитель фокусирует большее внимания на моральном климате в коллективе. Другая причина, нет четко определенных должностных позиций и прописанных указаний деятельности сотрудников, например должность «начальник участка» существует номинально для взаимодействия с внешним окружением, для сотрудников фирмы начальник является бригадиром. Такой своего рода хаос, приводит парой к комичным ситуациям, например, когда гусеничным краном ни разу не управлял крановщик, как правило, с этим лихо справлялись слесари, жестянщики, хорошо если водители. В таких случаях прослеживается явное нарушение государственных стандартов, и яркое соответствие  организационной культуре, имиджу компании.

Уровень сплоченности в коллективе достаточно высок, по нескольким причинам. Во-первых, большая часть сотрудников из одного региона, что говорит об однородной социокультурной среде. Рабочие вместе живут на производственном объекте, в течение нескольких месяцев. Отношения в коллективе построены таким образом, что производственные задачи можно выполнить только высокой сплоченностью и уважением.

В другом содержательном показателе критерий успеха высоко ценится победа, проявление  силы духа в выполнении производственной задачи. Это идея настолько овладевает руководителем, что экономические показатели уходят  на второй план, если вообще в определенные моменты не забываются. Такое отношение к труду и деньгам у директора, напоминает плановую экономику и социалистическое общество. Интересен  тот факт, что руководитель всегда негативно отзывался о данном прошлом, что являлось своего рода противоречием, воспроизводя у себя в компании, социализм с одной стороны, и отрицая его полностью с другой. С помощью типологии Камерона, Куинна можно разобраться в этой проблеме. На рис. 3 семейную и бюрократическую культуру объединяет внутренняя ориентация, по этому основанию руководитель и строит свою организацию, но полностью отрицает порядок, контроль, «механическую солидарность», заменяя их гибкостью, творчеством и «органической солидарностью»[7]. С этой точки зрения становится понятно, что в социалистическом обществе директору не нравилась «номенклатура», статичность системы, но не принципы общности, единства, взаимопомощи. К критерию успеха также не относятся денежный заработок, по крайней мере, для руководителя. Например, в день выплаты зарплаты она может варьироваться  в интервале 20-30% от ожидаемой, при этом руководитель может понизить, либо повысить  ее по согласованию с подчиненным.

Если рассматривать коммуникацию в организации, то она очень специфична. Говоря о внешнем/внутреннем фокусе, руководитель с заказчиком может беседовать не более 20 минут, и в то же время со своими рабочими часами разговаривать на далекие от производства темы. Например, Миша может рассказывать «об охоте, как получил КМС по лыжам или о пчелах», могут вспомнить, как Коля съездил на встречу выпускников, или сказать  Олегу, что бы он лучше купил сыну не мотоцикл «Восход», а мотороллер. Руководитель в свою очередь может рассказывать о политике, своей молодости, об отношениях с заказчиком, просто поразмышлять или заняться нравоучениями. Любит повторять фразу, что «я больше философ, чем предприниматель». В разговоре на производственные вопросы выделяется ничтожно мало времени. И если генеральный директор не знает, куда поступил сын начальника участка, то большая вероятность того, что сам начальник участка не знает, куда поступил его сын.  Убирая контекст из данной коммуникации, будет сложно понять, что такой разговор происходит в рабочее время между генеральным директором, начальником участка, звеньевым бригадиром и экспертом в области технологического строительства. Подобная коммуникация говорит о высоком доверии со стороны руководителя к сотрудникам и несомненности их профессиональной компетентности, о фокусировании внимания руководителя на «моральном климате» в коллективе, и подтверждает свою культурную направленность.

Данная компания имеет ярко выраженную семейную корпоративную культуру (рис. 3). Большое фокусирования внимания руководителя на внутренней жизни организации идет в ущерб ее взаимодействию с окружающим миром. Это проявляется в сбоях финансирования, сложными отношениями с различными административными структурами. Финансирование накладывает высокий уровень неопределенности, сотрудники бывает месяцами не получают зарплату, их семьи акцентируют на это внимание. Так «ложка дегтя» может испортить «бочку меда». Исходя из этого, в условиях экономического кризиса данная компания чувствует себя достаточно уверенно, потому что кризис в отношениях с внешним окружением у нее наблюдается постоянно. В такой ситуации заразителен оптимизм и жизненная энергия руководителя, человека на 95% мыслящего возможностями. Способность не обращать внимания на проблемы поражает.

Анализируя методику Камерона, Куинна при всей ее эффективности, красоте и полезности, она не учитывает уровни культуры, которые были разработаны Э. Шейном[8]. Несмотря на то, что поверхностные уровни могут быть достаточно динамичны, нижний пласт «базовых предубеждений» является довольно статичным. Его сложнее исследовать, труднее осознать, можно отнести данный уровень к «коллективному бессознательному» по К. Г. Юнгу[9]. Моя идея в том, что культура похожа на маятник, основания которого является неизменным фундаментом организации.

И то множество современной  литературы, которая написана по изменению корпоративной культуры, приводит к определенному скепсису. Я бы поставил вопрос глубокого понимания культуры, ее диагностики и на основе «базовых предубеждений» проводить изменения структуры организации, группирования персонала и изменения поверхностного уровня культуры, в сторону гармоничного соответствия ее «коллективному бессознательному».


[1] Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.; 2001

[3] Барков С.А. Социология организаций. М., 2004

[4] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2008.

[5] Долгоруков А.М. Курс лекций по социальному дизайну.

[6] Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. М., 2007

[7] Дюркгейм Э. О разделении общественного труда. Метод Социологии. М., 1991.

[8] Шэйн Э. Организационная культура и лидерство. С Пб., 2001.

[9] Юнг К. Г. Аналитическая психология: теория и практика. М., 1998

Консультация

Если Вы хотите получить бесплатную консультацию, более подробно узнать о стоимости внутрикорпоративного исследования, применении метода, звоните +7(499) 705-15-19  / пишите: info@c-discurs.ru.

Узнать о стоимости или заказать исследование здесь

Читать все статьи